Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
08.12.2015 г.

Сеть гастрономов "Красный Яр". Через год после окончания проекта

Сеть гастрономов "Красный Яр". Через год после окончания проекта

 

 

 

Интервью с Юрием Назарько,

операционным директором сети гастрономов «Красный Яр», г. Красноярск, декабрь 2015 г.

 

 

1. В чем для вас проявилась ценность от реализации консультационной программы по развитию "Бережливого производства" ?

Ю. Назарько: 

  • Первое, это научились видеть свою работу глазами клиента/покупателя. Не всегда для нас ранее была очевидна общая нацеленность на результат, на конкретное достижение. Много внимания уделяли поддержанию сложившегося процесса, не видя при этом какую ценность создаем для клиента (внешнего и внутреннего). Сейчас есть универсальный фильтр – если процесс не несет ценность, то это значит, что его необходимо исключить или же максимально сократить.
  • Второе, нет ничего более ценного для проведения улучшений, как непосредственно находится в месте создания ценности. Менеджеру надо иди в гембу. Можно часами разглагольствовать о том, каков процесс, как его можно было бы изменить и не приблизиться к решению ни на миллиметр. При этом существует и трудность – удерживать свое внимание в процессе наблюдения, не переключаться на другие задачи, не вываливаться.
  • Третье, это умение найти узкое место, четко определить проблему. Не всегда правильное решение очевидно. Особенно если ты не нашел первопричины ее возникновения. Важный вывод  – не торопись ставить диагноз, ведь часто первопричина находится совершенно в другой плоскости, нежели думал первоначально.
  • Четвертое, это - вовлечение участников процесса в его улучшение. Как правило, исполнитель этого процесса сам находит наилучшие решения. Важно правильно задавать вопросы.
  • Пятое, это отношение к темпам изменений и практичности. Вывод, который мы сделали - всегда совершай  эксперимент, реализуя идеи на практике, при этом важно дождаться его завершения и оценить достигнутые улучшения.
  • И шестое, все может быть улучшено и главная задача менеджера не столько поддержание, сколько изменение обыденного течения процесса, его улучшение.

2. Существуют ли обобщенные бизнес-показатели , которые можно было бы отнести к их результатам, достижениям или последствиям?

Ю. Назарько:

В отношении Бережливого Производства можно говорить о локальных и системных последствиях. Если к локальным можно было бы отнести то, что каждый проект завершался измеримым результатом в зоне ответственности менеджера. Каждый менеджер демонстрировал приращение в какой либо области.

А вот системные достижения можно было бы рассматривать как на уровне отдельных статей затрат, так и на уровне бизнес показателей всей компании.

Так, например, в отношении работы в нашей компании по вывозу ТБО (твердых бытовых отходов) ранее мы несли потери на уровне 700 тыс. руб. в месяц для их утилизации. На сегодня, используя инструменты БП, мы сократили затраты на 300 тыс. руб ежемесячно. А введя сортировку и найдя адекватную компанию, мы смогли получить еще доход от продажи картона и полиэтилена на сумму в размере 300 тыс. руб.. Как вы понимаете, недалек тот час, когда потери на работу с ТБО в нашей компании будут равны нулю.

За последние два года с 2013 по 2015 нам удалось поднять производительность на 35-37%, активно используя инструменты БП.