Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
21.08.2018 г.

Команда Lean-retailing. Как из группы личностей сформировать эффективную команду в магазине?

(Журнал "Управление магазином №5, 2015 г., автор С.Остапенко)

Единственное, что в организации возникает самопроизвольно, - это беспорядок, трения и злоупотребления. (Роберт Таузенд)

Кажется, что создание эффективного рабочего коллектива – естественная задача руководителя. Но почему некоторые менеджеры живут легко и свободно, не испытывая потребности в эффективной команде, а другие – только об этом и думают? Ответ на этот вопрос зачастую лежит вне рамок организации, в которой руководитель трудится в настоящий момент.

Если посмотреть на Рис.1 «Факторы, определяющие эффективность группы», то можно увидеть, что по отношению к определенным факторам рабочий коллектив может реализовать свое поведение по разному.

Неэффективность

Факторы

Эффективность

Неопределенность, несогласие

1. Принятие целей

Ясные, принятые всеми цели

Безразличие, безучастность

2. Участие

Активное участие всех

Недоверие, закрытость, боязнь критики

3. Доверие

Доверие, свободное выражение эмоций

Игнорирование или утаивание

4. Конфликты

Признание и открытое обсуждение

«Продавливание» мнений, игнорирование несогласных

5. Принятие решений

Понимание точек зрения других, совместное принятие решений

Зависимость от одного человека

6. Лидерство

Командное, распределенное

Строгое распределение ролей

7. Ролевая структура

Гибкая структура, ротация ролей

Стереотипность, консерватизм

8. Творчество

Воображение, инновации

Общение только через лидера

9. Коммуникация

Поощряется открытость

 

Рис. 1. Факторы, определяющие эффективность группы.

Наличие общих, принятых всеми и разделяемых целей, активное участие на основе доверия, способствует той самой синергетике, о которой многие мечтают.

В управлении, основанном на Lean  подходе, слаженный трудовой коллектив – команда, которая является ключевым ресурсом в проведении улучшений, стандартизации (Про Lean, кайдзен, бережливое производство в ритейле я писал в №№10-12 2014 г, и №1 журнала «Управление магазином»)

Эффективная команда позволяет с наименьшими издержками добиваться больших результатов за счет снижения разного рода потерь, вызванных отсутствием четкости в ответственности сотрудников и слаженности во взаимодействии на разных этапах рабочего процесса. Более того, максимальная возможность реализации личного ресурса сотрудников позволяет разрабатывать и принимать более эффективные решения, касающиеся изменений и улучшений.

Почему у одних команда складывается, а у других – нет? Что является определяющим фактором в строительстве эффективной команды?

  1. Лидер команды.

Мы иногда спрашиваем руководителя, каким видом спорта он увлекался в молодости?  Если это командные виды спорта, то это очень здорово. А если при этом человек занимал еще и определенную роль в команде, то можно быть уверенным, что для такого человека и ценность команды – явление осознанное, и роль организатора команды почти на уровне навыка. Например, в хоккее – это «центральный нападающий», в волейболе - №3, футболе – центральный полузащитник, баскетболе – разыгрывающий.

Следовательно, ответ лежит в опыте и сформировавшихся ранее ценностных установках человека. Команда является ценностью для человека, который лично испытал ощущение синергетики от взаимодействия нескольких людей. Такой человек искренне убежден в том, что «1+1» может быть больше 2-х и к этому стремится.

Поэтому представление руководителя о лидерстве и роли команды, та модель поведения, которую он реализует в своих ежедневных действиях и определяет сплочение коллектива.

Например, руководитель искренне считает, что люди работают исключительно за деньги. А такая установка довольно частое явление для собственника-руководителя торговой сети и он ее обычно транслируется вниз, своим нижестоящим менеджерам. А те - далее по цепочке. Из исследований факторов, удерживающих работника на рабочем месте известно, что около 53% - факторы не монетарные, не денежные. Это означает, что для таких сотрудников  важным является не деньги, а что-то другое. И если они могут удовлетворить свою потребность – то они сохранят себя в коллективе, нет – уйдут. Следовательно, в таком коллективе лидер, пытающийся объединить людей вокруг цели «заработать больше денег» заранее обречен на провал.

Что же делать? Ведь магазин – это не благотворительная организация.

Для лидера ответ  - «быть более разносторонним», понимать и принимать мотивы других людей, отличные от собственных. Создавать для них ценность в коллективе большую, чем деньги: давать возможности для реализации своих способностей, творчества, целенаправленно работать над сплочением и созданием ощущения хорошего коллектива.

Его задача – понять вектор индивидуальный устремлений сотрудника и помочь ему обрести расширенное, общее видение своего пути попутного с направлением движения самой компании.

  1. Феномен командного лидерства.

«Несовершенные люди могут создать совершенную команду» (М.Р. Белбин)

Проведя более 15 лет в исследованиях успешных менеджерских команд, М.Р. Белбин (ученый, консультант, создатель теории  и модели «Роли в команде менеджеров») к началу 80-х годов прошлого века открыл «молекулу эффективной команды» - выявил закономерности, позволяющие командам достигать успеха.

Этими закономерностями стали:

  1. Распределенное лидерство в команде. 
  2. Наличие определенных командных ролей.

Хотя данная модель была отработана применительно к менеджерским командам, можно взглянуть на нее как на основу формирования сплоченного коллектива магазина в расширенном составе, включая линейных сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Я не буду подробно останавливаться на модели Р.М. Белбин, вы сможете это сделать самостоятельно, познакомившись с его  книгой «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» (издательство HIPPO, 2003  г.)

Коротко о выводах, которые делает Р.М. Белбин.

  1. Есть ключевые роли, без которых команда не может состояться. Это:
  • Мотиватор - несущий и удерживающий общую цель
  • Координатор - целенаправленно организующий совместную групповую работу.
  • Гармонизатор – клей, цемент команды, сглаживающий конфликты.
  • Исполнитель - конкретно реализующий задачи в направлении цели.
  1. Носителем нескольких ролей может быть один человек. В начале рабочего пути хотя бы одна роль для человека является естественной. А с годами ролевой набор может расширяться. Ролевую предрасположенность можно оценить тестированием и наблюдением.
  2. Есть некоторые роли, вероятность совпадения которых в одном человеке невысока из-за особенностей психологии. Например,  роли «гармонизатор и мотиватор» редко удается совмещать одному.
  3. В задачах «поиска нового, таких как открытие магазина или улучшение рабочих процессов» актуальность роли «Генератора идей» повышается, а в задачах стабилизации и стандартизации – более актуальна роль «Контролера».
  4. Удерживать и реализовывать более двух ролей одному человеку удается очень редко. Поэтому уже из четырех сотрудников можно создать полноценную команду.
  5. Альфа-группа, набранная исключительно из лучших менеджеров, часто неэффективна, т.к. возникающие внутренние конфликты перекрывают в совокупности индивидуальные достоинства. В Альфа-группе формула «1+1» может давать ответ меньше 1.

Теперь об идее командного лидерства.

Обычная логика единоличного (авторитарного) лидерства заключается в отделении лидера от группы - «лидер и все остальные». Мы это видим в примерах с детства, глубоко влияющих на наше поведение – политические лидеры и военачальники, стоящие над толпой, армией и т.п. В такой схеме лидер – один единственный.

Командное лидерство предполагает, что каждый может быть лидером в своей роли. Конечно, особенная роль у Координатора (председателя), но она может быть сведена к минимуму при реализации в полной мере другими своих ролей. И это здорово, когда в команде все функции, свойственные ролям реализуются и не упускаются. Такая команда стабильна и эффективна.

А состояться такая команда может лишь в случае, когда руководитель, обладающий формальной властью в коллективе, не только допускает такую возможность, но и целенаправленно работает над этим.

  1. Принципы командного взаимодействия.

К сожалению, в практике магазина более часто встречается жесткий функциональный подход в управлении, который часто не дает состояться команде. То, что предписано делать начальнику, не положено продавцу, и наоборот. Должностные роли довлеют над потенциально командными.

Опираясь на  концепцию «Lean retailing» можно добиться большего. Остановимся на некоторых важных принципах этого подхода:

  1. Проведение непрерывных изменений. Логика таких изменений – все можно улучшать. Важно двигаться постепенно, последовательно и постоянно. Инициатива снизу поддерживается и приветствуется. При этом возникают огромные возможности для творчества. Старый, воспринимаемый как несовершенный или несправедливый текущий процесс  начинает изменяться и энергия сотрудников направляется на улучшения. Более того, привлечение инициативы к улучшению рабочих процессов и рабочей среды реально улучшает жизнь сотрудников, снижая напряженность. А реализованные идеи вдохновляют на новую инициативу.

Более того, возможность что-то изменять  и влиять на это – серьезная альтернатива монотонному труду, который занимает основную часть времени большинства линейных сотрудников. Работа в команде по совершенствованию привносит разнообразие в обычную деятельность, создает для работника новую ценность – возможность самореализации в творческой и интеллектуальной сфере.

  1. Открытое признание проблем. Пропаганда открытости. Информирование каждого сотрудника. Опора на данные принципы позволяет быстрее разрешать естественные конфликты в коллективе, на раннем этапе их возникновения. А для этого лидер должен сознательно создавать  общее информационное пространство для обсуждения и совместного принятия решений.  Ведь большая часть проблем – несовершенство рабочих процессов, как следствие такой организации и подготовки.

Руководитель, пытающийся действовать исключительно в «персональной» плоскости – общаясь только индивидуально  в своем кабинете, лишает себя многого.

Эти возможности могут быть реализованы, в том числе и типовыми менеджерскими инструментами, такими как:

  • Короткое совещание (5-15 мин) в начале дня и по итогам дня.
  • Плановое совещание с целями средне и долгосрочного планирования, не чаще раза в неделю. (40-60 мин)

и специальным способом:

  • Кайдзен-группа, специально организуемое мероприятие, ставящее целью работу по улучшениям.

Очень важно, чтобы такие групповые встречи укладывались в отведенный для них временной регламент. Тогда не возникает ощущения перегрузки и позволяет легко планировать регулярную работу.

  1. Работа в командах. Сознательный отказ от модели «разделяй и властвуй» и переход на модель «объединяй и делегируй» на основе концепции «командного лидерства».
  1. Делегирование полномочий каждому сотруднику.  Пожалуй, именно по этому вопросу более всего расхождений с классическим управлением, в котором большая часть ответственности находится внизу, а полномочий - наверху.

Логика Lean подхода говорит о том, что:

  • Сотрудник, работающий в процессе, более других знает и понимает особенности, нюансы и ограничения этого процесса.
  • Именно в рабочем процессе для обеспечения качественной работы приходится принимать большое количество оперативных решений «здесь и сейчас»
  • Если работник не знает, не умеет, не имеет полномочий принимать решения, то на выходе процесса – всегда будет значительное количество брака.
  1. Торговая сеть «А» пытается повышать качество обслуживания на кассе путем внедрения  жесткого стандарта коммуникации для кассира:
  • Здороваться необходимо единственным определенным образом,
  • Улыбаться необходимо доброжелательно.

Понятно, что такие жесткие установки просто не могут быть выполнены в полном объеме в силу большой вариативности типажей покупателей и особенностей процесса обслуживания. Более того, отсутствует объективный способ оценки и измерений желаемого состояния «доброжелательной улыбки».

В результате, если по этим показателям осуществлять внешний контроль и еще связать с системой стимулирования, то мы получим «рукодельный» конфликт, который вряд ли приведет к  улучшениям.

Логика подталкивает нас сначала разобраться с причинами возникновения дискомфорта у кассира, научить его решать проблемы и сохранять свой позитивный настрой, оставаясь естественным. Это и есть делегирование, ведь у кассира должно быть право и полномочие – улыбаться и здороваться естественно и разнообразно.

Мы наблюдали однажды, когда продавец, развивая эту идею, выучил 27 приветствий на разных языках мира и стал самым популярным и желанным продавцом в этой компании, приятно удивляя всех, кто попадал в зону его влияния. Стал тем, к которому все стремились и которого узнавали, и выделяли на общем фоне.

Подведем итог:

Для построения эффективной команды магазина необходимо наличие, по меньшей мере, 2-х составляющих:

  1. Лидера, опирающегося на командные ценности.
  2. Достигнутый внутри коллектива консенсус о взаимодействии по типу «командного лидерства», опирающийся на принципы командного взаимодействия и командные роли.

В продолжение этой статьи мы остановимся на тех организационных формах взаимодействия в трудовом коллективе, которые позволяют команде состояться и о специальной работе лидера по вовлечению в команду.

 

Перейти на список статей