Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
15.12.2018 г.

Стратегия «эксперт рынка».

Японский опыт продуктовой сети «7-Eleven»

(Журнал "Управление магазином" №11, декабрь 2014 г., автор С.Остапенко, Консультационный СИТИ-Центр, г. Красноярск)

 

Кто не знает в какую гавань плыть, для того нет попутного ветра. (Сенека. I-век до н.э., финансист, философ, государственный деятель)

 

«Каким бы ни был текущий период для компании, ей необходимо иметь разработанную оптимальным образом стратегию» . Это - фраза, взята из учебника по стратегическому менеджменту в российской действительности не является аксиомой и наталкивается на отторжение руководством многих компаний. В обоснование такой позиции высказываются непредсказуемость фискальной политики государства, отсутствие рынка или наоборот высокая плотность конкуренции, сложность анализа или отсутствие информации и т.п. А так ли это на самом деле?

По мнению одного из иностранных ТОП-менеджеров крупной российской торговой сети, одна из главных проблем сегодняшнего управления в России – отсутствие последовательности в действиях менеджеров.

Возможно, одним из оснований для «непоследовательных действий»  является неверие в способность  собственной компании оценить современные тенденции или найти эффективный и долговременный способ оставаться конкурентоспособным и эффективным. Такое состояние подогревают «псевдонаучные» работники, обучающие «стратегическому менеджменту»  в ВУЗе или пытающиеся консультировать, при этом, не имея для этого достаточной практики. А поскольку задача стратегического планирования долговременная, то и практика таких экспертов нужна не одного-двух лет, нужен десятилетний опыт, а лучше – опыт целой команды преобразователей. А где они – практики в ВУЗе?

 

Еще одно важное обстоятельство, добавляющее смуты в этом нелегком деле – отсутствие универсального шаблона для такой разработки, что отражает сложность данной задачи. В книге с азартным названием "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента" Генри Минцберг описывает не менее 10 школ классического менеджмента – различных подходов к разработке, ставящих «во главу угла» тот или иной аспект, считая его наиболее важным или уместным. Тут впору заблудиться не только начинающему, но и вполне опытному.

Особняком от вышеуказанных подходов стоит  «стратегия кайдзен». В предыдущих двух номерах нашего журнала мы уже останавливались на основах кайдзен-подхода. В определенном смысле она корректирует устоявшееся классическое представления о стратегии.

Помните поговорку: «Не дай Вам Бог жить в эпоху перемен»? Её приписывают китайскому мудрецу Конфуцию, хотя не известно так ли это было на самом деле. Есть еще одна поговорка «Хочешь побороть свой страх – иди навстречу ему». Уважаемые японские коллеги возвели в ранг стратегии – «не боятся перемен», а создавать ресурс в компании для осуществления постоянных изменений, понимая, что мир меняется и часто тогда, когда это не ждешь. Поэтому, считают они, что компания способная постоянно и управляемо  изменяться, всегда останется конкурентоспособной.

Давайте посмотрим на факторы, определяющие динамику отрасли в конце 2014 г. Что должно повлиять на коррекцию стратегии многих компаний из сферы ритейла?

Факторы, тормозящие развитие:

  • Стоимость растет, а доступность кредитных ресурсов снижается.
  • Реальные доходы населения снижаются.
  • В крупных городах, в связи с возросшим транспортным потоком и парковочными проблемами, трафик затруднен. Это сказывается, как на перемещениях самих потребителей, так и осложняет снабжение магазинов.
  • Давление со стороны государства и контролирующих органов усиливается по многим направлениям.
  • Ассортимент, попавший под санкции сокращается, а цены на него растут. Более того, обслуживание данной группы товаров требует больших издержек.

Факторы, трансформирующие структуру рынка:

  • Увеличивается «плотность» конкурентного предложения - растет количество магазинов в расчете на площадь территории.
  • Развивается интернет-торговля, особенно в промтоварной группе. Доставка становится все более доступной за счет появления новых логистических операторов, кроме монополиста - Почты России и возникновения новой услуги, такой как почтоматы.
  • Появляется и растет относительно новая форма торговли -  формат «дискаунтеров», сознательно реализующие стратегию лидерства по цене.
  • Уровень сервиса в последнее время рос, что воспитало значительную группу потребителей, требовательных к качеству услуг и товаров. Снижение стандартов обслуживания будет приводить к снижению лояльности покупателей при наличии альтернативы.

Сомнений нет, что это факторы долгосрочного влияния и они не исчезнут завтра-послезавтра.

Куда двигаться?

  1. Приостановить территориальную экспансию и сосредоточиться на снижении издержек?
  2. Повысить качество оказываемых услуг, ожидая сохранение лояльности покупателей?
  3. Развивать маркетинговые инструменты привлечения новых клиентов, ожидая компенсации возникающих потерь?
  4. Может делать все и одновременно?

 

Можно назвать еще пару-тройку направлений, которыми сейчас заняты головы ТОП-менеджеров в разгар стратегический сессий. Некоторые из них взаимодополняемы, а некоторые конкурируют друг с другом. Причем большинство из них точно конкурируют за ресурс менеджеров и персонала на этапе разворачивания и реализации стратегий.

Самое время обратиться к мировому опыту. Побывавшим в Юго-Восточной Азии известна популярная у местных жителей торговая сеть «7-Eleven».

Как выглядит «7-Eleven» в глазах потребителя?

В определенном смысле эту компанию можно назвать «экспертом рынка». Для потребителя такой магазин, расположенный рядом с домом, является другом и помощником.

Нет необходимости терять время и выбирать банку зеленого горошка или кукурузы из 10 марок. За вас это уже сделали эксперты компании, проведя глубокий анализ по соотношению «цена-качество» и вы можете быть уверены, что две представленные марки одного товара в магазине - это наилучшее предложение на рынке. Постоянный мониторинг предложения со стороны головной компании в каждой стране позволяет поддерживать такое состояние. Неспроста компания заменяет в год около 70% ассортимента.

Второй привлекательный элемент образа магазина – свежесть готовой еды, которая достигается не изготовлением на месте, а быстрой и централизованной доставкой – 3 раза в день. Это особенно важно для японского потребителя, для которого утренний, дневной и вечерний хлеб – это разные продукты.

Третий элемент. Поскольку магазин находится рядом с домом, он предоставляет услугу «взаимодействия» с интернет-магазином для постоянных покупателей. Возвращаясь с работы, вы имеете возможность одновременно с продуктовыми покупками забрать свой телевизор или телефон.

Концепция и особенности работы магазина:

  • Лозунг «Fast & Convenience» - «Быстро и Удобно».
  •  Ограниченный ассортимент – около 3 тыс. товаров (продукты питания, включая готовую еду, напитки, мелкую электронику и аксессуары)
  • Площадь 100 кв. м
  • Тщательный контроль НАД КАЖДЫМ ВИДОМ товара на этапах заказ-доставка. Оперативное выявление неходовых товаров и «раскрутка» новых.  Смена ассортимента – около 70% в течение года.
  • Трехразовая доставка в течение дня с централизованного распределительного центра.
  • Взаимоотношения с головной компанией – франчайзинг.

Справка о компании: 7-Eleven — оператор крупнейшей сети небольших магазинов в 18 странах под управлением Seven-Eleven Japan Co., Ltd., действующий главным образом на основании франчайзинга. Это крупнейшая сеть, имеющая более чем 36 тысяч отделений, крупнейшие сети в Японии, США, Швеции, Мексике, Канаде, на Филиппинах, в Гонконге,Тайване, Малайзии и Таиланде. 7-Eleven, Inc. — это американская компания, являющаяся дочерним предприятием японской Seven-Eleven Japan Co.,Ltd, которая, в свою очередь, принадлежит японской Seven & I Holdings Co

Компания начала своё существование в 1927 году в Далласе, штат Техас. Начав свое существование как американская компания, в 1991 г.  была выкуплена у собственников своей дочерней японской компанией. Так, что ее в полной мере можно назвать японской сетью. Сегодня – это оператор крупнейшей сети небольших магазинов в 18 странах под управлением Seven-Eleven Japan Co., Ltd. действующий главным образом на основании франчайзинга. Это крупнейшая сеть, имеющая более чем 36 тысяч отделений, крупнейшие сети в Японии, США, Швеции, Мексике, Канаде, на Филиппинах, в Гонконге, Тайване, Малайзии и Таиланде. Только в США сеть насчитывает более 1000 магазинов.

В рейтинге «500 предпринимателей, работающих по франшизе» компания «7-Eleven» занимает 1-е место (по данным «Enterprener» 2007 г.). Кроме того, она занимает 38 место в рейтинге самых быстрорастущих франшизных сетей и 2-е в рейтинге «Low Cost Franchises».

В 2008 году изданием «Entrepreneur» компания названа франшизной сетью номер один, опередив даже «Subway», которая занимала это место предыдущие 15 лет

По данным 2002г.  «7-Eleven Japan» демонстрировала коэффициент текущей прибыли в общем объеме продаж в размере 40,9%, что более, чем в два раза превышала уровень ближайшего конкурента, работающего в данном сегменте рынка, в 10 раз – уровень, достигаемый в формате «универсальный супермаркет». И это в Японии - стране с высочайшим уровнем конкуренции.

Как считают в самой компании - экономические результаты являются, как раз, следствием правильно выбранной стратегии – сосредоточенности на создание большей ценности, способности быстро соответствовать изменениям конъюнктуры рынка, реализуемой путем построения соответствующей инфраструктуры и условий внутри компании. В результате компания получила максимальное доверие и лояльность потребителей к данной сети.

В чем же заключается стратегия компании «7-Eleven», достигшей таких значимых показателей?

10 элементов стратегии «7-Eleven Japan»:

  1. От расширения к углубленному развитию. Сужение товарного ассортимента с увеличением удельной отдачи от существующего.
  2. От владения материальными  средствами производства к максимальному использованию функций других компаний. Отсутствие собственных магазинов, собственного транспорта, персонала, ответственного за транспортировку.
  3. Проведение структурной реформы деятельности: создание новой структуры распределения и перестройка прежних систем компании за счет совместного владения информацией – создание стратегического альянса, объединяющего производство, распределение и сбыт.
  4. Изменение системы ценностей ведения бизнеса. От «логики продавца» -  к «логике покупателя» (максимальная ориентация на клиента). Приоритет качества перед количеством.
  5. Функционирование сети в каждой стране по типу концентрации вокруг местного головного офиса плюс широкое делегирование функциональных полномочий на места.
  6. Максимально возможное реагирование на происходящие изменения: стремление к гибкому управлению компанией и создание конституциональных особенностей компании; наличие развитой информационной системы; создание системы материально-технического обеспечения. За счет многократных разработок различных гипотез и их проверки - создание стратегии ходовых товаров
  7. Концепция «цена важна, но это лишь один из компонентов, формирующих ценность товара». Т.е. система управления, основывающаяся не на «установлении определенной цены», а на создании «определенной ценности»:
  • Создание всеохватывающей системы товарного распределения (включая производство, транспортировку и сбыт)
  • Новые товарные разработки в сотрудничестве с ведущими предприятиями (создание ценности товара)
  1. Активное использование данных системы POS. Контроль товародвижения – над каждым видом товара.
  2. Стимулирование самореформирования: общее понимание того, что качество бизнеса напрямую зависит от собственных способностей; постоянное реформирование.
  3. Изменение направленности принципа лидерства: от конкурентной борьбы в одной отрасли (т.н. «однородная конкуренция») к конкуренции между различными отраслями (т.н. «разнородная конкуренция») – создание собственной уникальной корпоративной ценности в целях радикальной дифференциации с другими компаниями.

 

Разрабатывая стратегию очень важно помнить, что стратегия, применяемая какой-либо компанией даже с очень хорошими достижениями, подходит далеко не для всех предприятий розничной торговли. Выбор той или иной стратегии,  а так же наличие определенных результатов зависит от внешних для предприятия факторов, динамике роста отрасли, уровня развития самого предприятия, его ресурсов управления, особенно способностей управляющего звена и персонала.

 

Пример компании 7-Eleven доказывает, что стратегический выбор и «построение системы адаптации к изменяющейся ситуации» может приносить значимые плоды. Отдельные ее части можно уже увидеть  реализованными во многих российских компаниях. Но вот создание  целостной системы в компании, похоже, дело ближайшего будущего. И, как говорят на востоке, «Путь в тысячу ли начинается с первого шага», если вы построите систему, полностью подчиненную созданию большей ценности для клиента, то на успех вы обречены.

В статье использованы материалы, любезно предоставленные JPSED (Японский центр производительности для социально-экономического развития)

Перейти на список статей