Профессиональная помощь в развитии организаций. Постепенно. Последовательно. Постоянно.
21.08.2018 г.
Бенчмаркинг . Как не загубить идею?

 

Бенчмаркинг. Как не загубить идею?

(Журнал "Управление магазином, № 11, 2014, автор Сергей Остапенко)

 

 

 

Это вполне естественно, когда, развивая конкурентоспособность компании, мы стараемся использовать  опыт или идеи своих конкурентов,  коллег из других регионов , из-за границы или же вообще – из других отраслей, если находим его полезным.  Такой процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров с целью улучшения собственной работы называют Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) .

Однако, на пути распространения как своих, так и  чужих  эффективных практик существуют препятствия, которые иногда фатально и непредсказуемо могут повлиять на любой, казалось бы, успешный проект.  Большую часть из этих препятствий мы создаем сами, часто не думая о последствиях неправильно принятых решений на этапе внедрения, полагаясь на интуицию или стереотипы.

Другие  два мотива  движут большинством предпринимателей, открывающих свой первый, второй магазин:

  • Добившись успеха, у любого человека возникает естественное желание – закрепить его, сделать все так, чтобы не было отката в прошлое.
  • Если ваше первое детище оказалось успешным, то хочется запустить его в тираж или - увеличить масштаб, повторить успех.

Несмотря на то, что в этих случаях требуется перенести успешную практику не с чужого магазина, а со своего, ошибки могут допускаться одни и те же. В результате – этот опыт воспринимается как «чужой» и зачастую отторгается.

Данная статья раскрывает наиболее распространенные мифы и ошибки при внедрении  эффективных практик ведения бизнеса и предлагает мастер-решение, основанное на опыте проведения изменений многими компаниями, развивающихся по  кайзен-концепции.

Миф 1. «Получилось в первый раз, теперь всегда будет так.»

Предприниматель, как правило, не оценивает в полной мере свое влияние на рабочие процессы. А оно – в начале стартапа - тотально! Если ваш бизнес не франчайзинговый,  то с вероятностью 95% можно сказать, что первый магазин– это в полной мере ваша заслуга, его основателя

Если ваш первый проект оказался удачным, то это лишь означает, что вы оказались в правильном  месте, в то время и  с тем, что нужно вашему потребителю. Не больше и не меньше!

 В большинстве случаев, открывая свой первый магазин, вы все свое внимание концентрируете на нем, дотошно вникаете в мелочи, часть процессов выполняете сами, но вот пришла пора открыть второй магазин.

Если считать арифметически, то вашего удельного внимания, в расчете на второй магазин, будет в два раза меньше. При трех магазинах – в три раза меньше. Можно предположить, что при определенном количестве магазинов за то время, которое может быть физически отведено одному из магазинов, вы уже не успеете сделать что-то цельное, завершенное, просто не хватит времени.

А если посмотреть с другой стороны, то и каждый новый магазин будет недополучать того внимания, той энергии, которые стали для вас ранее залогом удачи первого магазина. Ресурсы человека ограничены.

Что же делать, когда понимаешь, что твой личный ресурс ограничен?

Вариантов несколько:

  1. Нанять другого сотрудника и передать ему свою ответственность.
  2. Стандартизировать рабочие процессы, предполагая, что в новом магазине будут работать по эти стандартам.
  3. Делать и первое, и второе, при этом обучать  нового сотрудника действовать по стандарту процесса.

Попытки решать проблему исключительно первым путём приводят зачастую к потере управляемости бизнеса, росту финансовых затрат и разочарованию в людях.

Что означает стандартизировать рабочие процессы магазина?

Если заглянуть в энциклопедию, то она дает определение стандарта в широком смысле слова, как образец, эталон, модель, принимаемый за исходный для сопоставления с ними других подобных объектов (от англ. standard - норма - образец). Следует разделять Стандарт Процесса и Стандарт Результата. 

Со Стандартом Результата все достаточно просто, если это материальный объект. Он обладает определенными свойствами, по которым мы можем сравнивать достигнутый результат с эталонным. Если же объект не материальный, если объект – это процесс, то, что меняется?

Посмотрим на наши распространенные «должностные инструкции» - типичный вариант регламентации действий сотрудника. Они  отражают то, что сотрудник должен делать, мы даже можем задать уровень достижения результата в общих словах – «должен делать с надлежащим качеством» - это становится более похоже на Стандарт Результата, ведь не описан же процесс его достижения. Хотя зачастую такой вариант более соответствует списку действий – ожиданий вышестоящего руководителя.

Применительно же к рабочему процессу можно сказать, что стандартизированный рабочий процесс – это эталонный рабочий процесс, то есть это та совокупность действий, которая с высокой степенью вероятности приведет к ожидаемому результату.

Кайдзен-подход  связывает эти два взгляда на стандарты в единое целое формулой: «Правильно организованный процесс приводит к правильному результату.» То есть стоит первично концентрировать общее внимание на процессе, как  способе достижения результата.

Как получить правильный процесс?

Миф 2.  «Достаточно написать и все заработает.»

Такие иллюзии возникают в начале пути стандартизации, когда процессная жизнь в основном регламентирована  не стандартом, а обычаями, которые передаются «из уст в уста». Ярким примером, с которым приходится сталкиваться нам, консультантам, являются различия в достижениях первой и второй смены, работающей на одном предприятии по одним  стандартам и в одном процессе. При этом разница в уровне качества и производительности этих смен может достигать 30-50%.

Причин таких различий может быть множество: уровень квалификации, наличие или отсутствие контроля над выполнением стандарта, сам стандарт не адекватен.

Можно лишь утверждать, что написание (формализация) – это первый шаг на пути к лучшему процессу.

Миф 3. «Стандартизировать надо на особенном языке, в особом формате.»

Пример. Находимся в отделе «фрукты, овощи» гастронома (ФРОВ). Закрепленным продавцом за этим отделом является молодой продавец среднеазиатской внешности. Просим директора магазина показать нам, чем руководствуется продавец, работая в этой зоне.

Директор магазина с гордостью уходит. Возвращается,  достав из своей тумбочки и демонстрируя нам напечатанный Стандарт. Это - 7 листов, исписанных мелким шрифтом на русском языке с заголовком «Стандарты в зоне ФРОВ». При этом выясняется, что продавец, сносно изъясняясь на русском, читать по-русски не умеет. Автор сего «труда» - специалист отдела стандартизации. «Неужели теперь надо писать стандарт на узбекском, киргизском, таджикском?» с недоумением спрашивает нас директор магазина.

В другом месте мы наблюдаем инструкцию, написанную в алгоритмическом языке IDEF, примерно с тем же уровнем понимания работником, для которого она написана. Это - продукт работы внешнего консультанта.

И тот и другой пример описывает создание продукта - «инструкции/ стандарта» без заботы об его пользователе.

Совет: Или вы оценивайте уровень знания языка на момент найма работника и не берите тех, кто не умеет читать или не понимает формат. Или вы пишите инструкции на языке, понятном  работнику и располагайте, как можно ближе к рабочему месту, чтобы было удобно пользоваться. А лучше – и то и другое.

Миф 4. «Возьмем хорошие стандарты там, где все уже отработано и заставим своих сотрудников работать по ним.

Как уже было описано в предыдущих мифах, с высокой степенью вероятности чужой стандарт:

 
  • Не соответствует уровню развития наших процессов. Причем дистанция может быть очень существенной, такой, что сотрудник просто не поверит в достижение или возможность действовать именно таким способом.
  • Не понятен, в силу выбранного языка описания, тем, кто будет по нему работать
  • Не учитывает новые обстоятельства, в которых приходится реализовывать новый порядок действий. Размер склада, его месторасположение, оснащение оборудованием, комплектность штата и т.п.  – все это объективно  влияет на возможность буквально применить «внешний» стандарт.

Совет. Данные ограничения не ставят крест на «внешнем» заимствовании, они лишь подталкивают нас к смене тактики использования нового знания. Не стоит браться за «простой перенос» других стандартов на свой участок. Важно понять идею и адаптировать ее под свои условия, изменив свои стандарты.

Миф 5. Стандарты надо писать лаконично или стандарты надо писать подробно.

Иногда приходится наблюдать интеллектуальные споры двух менеджеров или двух специалистов по стандартизации об уровне детализации стандарта. Один говорит, увидел стандарт – там в нем все просто и лаконично написано – на одном листе, удобно пользоваться. Другой, приводит иной пример – какой прекрасный подробный стандарт, сотрудник все понимает как это делать, более того, эти операции просто контролировать.  Каждый пытается доказать свою правоту, находя значительное число аргументов в обоснование  той или иной позиции.  Зачастую в этом споре истина не рождается. Она где-то рядом!

В основе подобного спора лежит представление о стандарте, как о чем-то неизменном. Если мы, опираясь, на кайдзен-принципы допускаем, что стандарт может и должен развиваться, то задача детализации решается просто. На начальном уровне овладения работником процессом  требуется высокая степень детализации. Более того, такая детализация и нужна менеджеру для того,  чтобы обучить работать по данному стандарту, для того, чтобы реализовать своевременный контроль, помочь сотруднику увидеть отклонения и вовремя внести исправления в свои действия.

С ростом компетенции и овладения сотрудником рабочим процессом уровень детализации может быть снижен, процесс упрощен. Должны возникнуть иные точки контроля и большая их часть должна перейти на уровень самоконтроля самим сотрудником.

Предположим, что на это рабочее место заступил новый сотрудник. Уровень детализации опять не соответствует уровню сотрудника. Тогда достаем самый подробный и детализированный стандарт и обучаем по нему.

Вывод: единственным оценщиком по качеству написанного стандарта является его исполнитель, которой сможет по нему работать.

Миф 6. Сделаем побыстрее, «в общем, эскизно», а потом будет время - откорректируем.

Японские коллеги утверждают, что если человек повторил операцию 50 раз, то она закрепляется у него на уровне навыка. Можете ли вы себе позволить, чтобы закрепился неправильный  навык? Кажется, что логичный ответ – нет.

Но, к сожалению, в большинстве случаев именно так все и происходит, если сам руководитель не занимается контролем и обучением своих подчиненных, если новый стандарт не апробирован на практике. В результате такого «внедрения» мы имеем последствия и риски:

  • Ожидаемый результат не достигается.
     
  • Работник чувствует себя неполноценным, может уволиться, разочаровавшись в себе.
  • Менеджер разочаровывается в работнике, ведь тот не может сделать то, что надо.
  • Все вместе теряют доверие к стандарту.
  • У менеджера возникает дополнительная задача контролировать многие этапы процесса.

Давайте посчитаем как много времени надо продавцу, чтобы закрепился неправильный навык? Например, его задача – выкладка товара на витрину. При этом очень желательна проверка ценника одновременно с выкладкой. Если сразу не делать правильно эту операцию, то можете быть уверены, что за один день (при наличии 500 позиций в выкладке) неправильный навык закрепится.

К нашему глубокому сожалению, мы ни разу не видели дотошной приемки стандарта по качеству от разработчика к исполнителю.

Совет: Прежде, чем приступить к эксперименту по применению стандарта, проверьте его на:

  1. Восприятие. (Понимает ли его исполнитель?)
  2. Запоминание. (Может  ли он запомнить все важное?)
  3. Адекватность и полноту. (Если действовать, придерживаясь только правил стандарта, то это приводит к желаемому результату?)

Миф 7 . «Стоит все описать, а потом разом это все и внедрим.»

Однажды я был свидетелем ситуации. В приемной генерального директора (собственника компании) зашел разговор о необходимости стандартизации и описания процессов. Один из собственников выскакивает из-за стола и с возгласом «сейчас я вам покажу» убегает. Через пару минут он возвращается с огромным альбомом страниц на 600 со схемами в формате ARIS(одного из принятых способов описания процессов), матрицами и текстами. «Вот, - он говорит, - мы за это отдали несколько сот тысяч рублей консалтинговой компании, потеряли более полугода, а это как было бумагой, так и ею и осталось. Потому, что те, для кого писались эти стандарты не обладали многим: ни мотивацией на работу по этим правилам, ни умением разобраться в языке описания, ни многим еще другим. Более того, к тому моменту, когда альбом был завершен, уже 80% процессов реализовывались по другой более удачной схеме.

Спустя время можно сказать, что это была совместная ошибка: заказчика и консультанта – один заказал работу, не очень понимая, как он будет работать с ее результатами, а второй не предупредил о рисках и четко следовал заданию.

Совет. Не пишите впрок. То, что формализовали  - сразу проверьте в эксперименте практикой и лишь после этого можно сказать, что стандарт готов. Если делать все сразу – естественно возникает перегрузка. «Слона удобнее есть по частям». Не следует при этом «разрывать» ответственность в процессе «создание стандарта - внедрение стандарта». Иначе тот, кто пишет стандарты, не видя последствий своих действий, отрывается от реальности, превращаясь в теоретика.

Миф 8. «Стандартизация – вещь заумная и скучная.»  К сожалению, это достаточно устоявшийся миф и он имеет благоприятную почву. Когда об этом так говорят, то вспоминается старая шутка: «Не любите вы кошек? Да вы их готовить не умеете…»

Негативное отношение к стандарту существует там, где работники не верят в то, что это «единственно правильный и эффективный на сегодняшний день способ выполнения работы» или если они, видя его несовершенство, не в силах ситуацию изменить.

Совет. Организация бизнеса на основе кайдзен-подхода, о котором мы говорили в предыдущем номере, позволяет иначе взглянуть на этот аспект управленческой деятельности.   Если мы скажем, что изменить стандарт допустимо, то вы себе даже не представляете, какое количество творческой  энергии может высвободиться и пойти на его совершенствование! Усилия по поддержанию дисциплины и порядка, направляем на поддержание стандарта, а творчество -  на совершенствование стандарта, что позволяют кардинально изменить отношение к стандартизации со стороны, как сотрудников, так и самого менеджмента.

Миф 9.  Найду специалистов (создам отдел стандартизации) и все процессы будут стандартизированы.

В основе данного мифа лежит нежелание видеть комплексность и сложность задачи стандартизации и попытка решить кроссфункциональную проблему простым функциональным методом. Вне зависимости от уровня компетенций таких специалистов мы видим, что через некоторое время такой отдел начинает работать сам на себя, на свои цели и задачи. Чем больше компании, тем дольше и сложнее увидеть хоть какие-то результаты от стандартизации.

Совет. Правильным решением было бы создание не отдела стандартизации, а учебно-методического подразделения, направляющего свое усилие по обучению линейных менеджеров стандартизации и помогающей методически и организационно выработать единую для компании систему работы со стандартами.

Мастер - решение.

Перенос эффективной практики из одного места в другое всегда требует творческой адаптации к новым реалиям, поэтому для собственника или ТОП-менеджера, заинтересованного в долгосрочной перспективе необходимо:

  1. Заранее создать «задел» в виде рабочей группы по совершенствованию процессов (кайдзен-группы) для каждой из рабочих зон (подразделений).
  2.  Обучить линейных менеджеров основам стандартизации до уровня готовности к самостоятельному описанию стандартов.
  3. Обучить линейных менеджеров управлению группой по совершенствованию рабочих процессов.
  4. Обучить линейных менеджеров основам производственного инструктажа (TWI – Training Within Industry)
  5. Создать стимулы для того, чтобы люди занимались совершенствованием. В большинстве случаев достаточно им это просто разрешить и поддержать инициативу.
  6. Создать методический ресурс, ответственный за поддержание единого языка, формата стандартизации и квалификационного уровня линейных менеджеров для всей компании.
  7. Вменить ответственность линейным менеджерам за совершенствование (и стандартизацию) в зоне их рабочих процессов.

Такой комплексный ресурс позволяет, как плавильный котел, обрабатывать любую идею, принесенную извне до уровня рабочего состояния. Более того, постоянная и регулярная работа по улучшениям создает  силу вытягивания собственных идей, при условии концентрации усилий на потоке создания ценности для внутреннего или внешнего клиента.

А деятельности по стандартизации не стоит бояться, надо лишь попробовать и можно получать удовольствие!

 

Перейти на список статей